El diseño de tus procesos define la calidad de tus resultados

La excelencia operativa depende de varios factores, como la cultura organizacional y el liderazgo de la dirección, así como de un fuerte diseño de procesos a nivel operativo y estratégico.  En esta Newsletter abordaremos el aspecto de la importancia de los procesos en la organización. Hay organizaciones que desean mejores resultados, pero siguen operando con procesos que no han sido definidos con claridad, no responden a resultados finales esperados, tanto por usuarios internos, clientes o accionistas.

Aspectos que muchas veces se visualizan en las organizaciones y que suelen normalizarse:

·     Personas en tareas similares que ejecutan el trabajo de forma distinta.

·     Persisten quejas de clientes, pero no han traducido las expectativas del usuario en requisitos de servicio y resultados concretos del proceso.

·      Se desean disminuir los reprocesos, pero no se poseen estándares de desempeño definidos.

·      Quieren más seguridad, pero el método de trabajo no ha sido diseñado pensando que quien ejecuta la tarea lo debe hacer de una forma segura.

·     Falta de trazabilidad y control de los procesos. Se dificulta tener información disponible en tiempo real.

·     Costos ocultos que nadie mide con precisión.

Los procesos son la base real de la productividad, la calidad, la seguridad y el servicio; diseñarlos e implementarlos de forma adecuada son claves para alcanzar la excelencia operativa. Muchas veces se busca mejorar el resultado sin revisar la calidad y el diseño del proceso que lo produce.

Un problema básico: operar sin procesos definidos genera resultados variables

En manufactura, servicios, instituciones públicas, empresas privadas u organizaciones sociales, el proceso es la forma en que el trabajo se convierte en valor.

Un proceso recibe insumos de diferente tipo, ya sea en forma de  recurso humano, métodos, herramientas, información, entornos y tecnología, y entrega un resultado a un cliente interno o externo.

Cuando ese proceso no está bien definido, comienzas a generarse variabilidad en los resultados que produce, que no están alineadas con las expectativas de resultados establecidas bajo cierto supuestos, entonces la organización empieza a responder reactivamente surgen reprocesos, atrasos, quejas, urgencias del día, se debe improvisar para resolver algo, se apagan fuegos y se inician otros. Ningún día es igual a otro.

Desde la lógica del Sistema de Producción Toyota, la calidad se genera dentro del proceso. La productividad se logra eliminando desperdicios, reduciendo variaciones y creando condiciones para que el trabajo fluya correctamente y de forma óptima.

Cuando una organización no define sus procesos clave, termina administrando síntomas. Y cuando solo se administran síntomas, los problemas se repiten.

El problema visible es la baja productividad, pero el problema de fondo es el diseño del sistema

Muchas organizaciones creen que su principal problema es que “la gente no sigue el proceso”.

Pero, al observar con más detalle, surgen preguntas incómodas:

¿El proceso existe realmente? o ¿Está documentado al nivel necesario?

¿El diseño considera todas las variables necesarias para producir los resultados esperados?
¿Fue diseñado considerando al cliente?
¿Fue probado con quienes ejecutan el trabajo?

¿Está estandarizado o cada área lo interpreta a su manera?
¿Tiene indicadores pertinentes de acuerdo a su nivel de gestión?
¿Incluye criterios de calidad?
¿Considera la seguridad del trabajador?
¿Permite detectar anormalidades?

Aquí aparece una idea fundamental:

El problema visible puede ser la variación en los resultados, pero el problema de fondo suele ser la falta de definición, diseño, medición y estandarización del proceso.

En muchas organizaciones, los procesos se documentan solo para cumplir un requisito. Se hacen diagramas, manuales o procedimientos, pero no necesariamente se diseñan como sistemas vivos de trabajo.

Un proceso bien diseñado no es un documento archivado como requisito. Es un proceso vivo que radica en la mente de los miembros de la organización. Es una forma clara, segura, medible y mejorable de ejecutar el trabajo.

Por eso, hablar de excelencia operativa sin hablar de procesos clave es quedarse en la superficie.

Cambiar la perspectiva: no se trata de hacer más, sino de diseñar mejor

Una organización no alcanza excelencia operativa porque sus equipos trabajan más horas. La alcanza cuando diseña e implementa procesos capaces de entregar valor de manera consistente.

La solución no empieza con más presión, más reuniones o más controles al final. Empieza con mejor diseño del trabajo.

Un buen proceso debe responder a preguntas esenciales como:

1.    ¿Qué necesita realmente el cliente o usuario a nivel de requerimientos de servicio y resultados? ¿Qué resultado debe entregar el proceso o servicio?

Todo proceso debe iniciar con una comprensión clara del valor esperado por el cliente. En manufactura, esto puede significar calidad, tiempo de entrega, costo, confiabilidad o especificaciones técnicas. En servicios, puede significar respuesta oportuna, claridad, trato adecuado, resolución efectiva y experiencia del usuario.

Errores a evitar: diseñar el proceso solo desde la mirada del área interna, sin escuchar al cliente, usuario o receptor del servicio.

2.    ¿Variables de diseño de procesos?

Deben incluir las variables de diseño en articulación con los insumos que requiere el proceso para generar resultados.  Debe incluir las especificaciones técnicas de todo tipo y los pasos necesarios para su gestión efectiva.

Errores a evitar: Crear procesos de manera muy general, no realizando análisis en detalle de las diferentes variables que lo componen, muy ambiguos, omitiendo pasos o criterios de decisión, generando dudas a sus usuarios. Hay que evitar que el usuario “suponga” que debe hacer en el siguiente paso.

3.    ¿Cómo debe ejecutarse el trabajo de forma segura para lograr ese resultado?

Todo proceso diseñado correctamente debe ser diseñado ergonómicamente, de forma segura y ejecutable de forma eficiente para la persona que lo realiza.

En el Sistema de Producción Toyota, el respeto por las personas es inseparable de la mejora continua. No se puede hablar de productividad ignorando las condiciones reales del trabajo. Esto implica observar el proceso en el lugar donde ocurre, entender las dificultades del equipo, identificar riesgos, eliminar movimientos innecesarios, reducir ambigüedades y diseñar métodos seguros.

Errores a evitar: Desarrollar procesos desde una oficina, de forma no participativa, sin validar si realmente son aplicables en la operación diaria.

4.    ¿Cómo se mide el desempeño del proceso? ¿Se ha definido las medidas para controlar el proceso a diferente nivel de gestión?

   Lo que no se mide no se gestiona con precisión.

Pero medir no significa llenar la organización de indicadores. Significa elegir las mediciones correctas para entender si el proceso está cumpliendo su propósito. Un proceso clave debería medirse desde varios ángulos:

Reprocesos, Productividad, Calidad, Tiempo de ciclo, Cumplimiento de entrega. Seguridad. Satisfacción del cliente, Costos de no calidad y Variación del resultado.

Errores a evitar: medir solo volumen de trabajo y no calidad del resultado. Desarrollar indicadores innecesarios que nadie revisa o utiliza.

5.    ¿Cómo se define, mejorar y estandarizar el proceso?

Un proceso que no está definido no puede ser replicado ni controlado. Un proceso definido y mejorado puede ser estandarizado.
Un proceso que no está estandarizado no puede ser mejorado de forma consistente.
Un proceso que no se mejora termina quedándose atrás.

Estandarizar significa establecer la mejor forma conocida de hacer el trabajo hoy, para luego mejorarla con evidencia.

Esto requiere documentar el proceso al nivel correcto. No todo necesita manuales extensos. Pero sí debe existir suficiente claridad para que las personas comprendan qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo, con qué criterios y qué resultado se espera.

Esto ayuda a reducir variaciones, facilita el entrenamiento, permite comparar resultados y crea una base para la mejora continua.

Errores a evitar: creer que estandarizar es llenar formatos, cuando en realidad se trata de asegurar una forma clara y confiable de generar valor.

6.    ¿Cómo se alinea el proceso, ejecutores y resultados esperados?

Un proceso no funciona solo porque está diseñado. Funciona cuando existe armonía entre el diseño, las personas que lo ejecutan y los resultados que se esperan.

Esto implica enfoque, compromiso, entendimiento, entrenamiento, liderazgo y seguimiento.

El mejor procedimiento puede fracasar si el equipo no comprende el propósito.
El mejor indicador puede ser inútil si nadie lo revisa.
La mejor mejora puede desaparecer si no se convierte en estándar.

La excelencia operativa requiere conexión entre estrategia y ejecución diaria.

Error por evitar: pensar que definir el proceso es suficiente. El proceso debe gestionarse, enseñarse, medirse y mejorarse.

Estas preguntas parecen básicas, pero muchas organizaciones no las responden con suficiente profundidad. O no saben cómo responderlas.

Y cuando los procesos no responden a estas preguntas, se genera una brecha entre lo que la organización promete o espera y lo que realmente entrega.

 

Reflexión final

La excelencia operativa no se construye con discursos. Se construye con procesos claros, personas involucradas, estándares útiles, mediciones correctas y mejora continua.

Una organización puede tener talento, tecnología y buena intención. Pero si sus procesos no están diseñados para entregar valor, los resultados seguirán dependiendo del esfuerzo individual y no de la capacidad del sistema.

El diseño y funcionamiento de los procesos define la calidad de los resultados.

Por eso, antes de pedir más productividad, conviene hacer una pregunta más profunda:

 

¿A qué responde el diseño de nuestros procesos?
¿A la comodidad interna, a la urgencia del día o a los resultados que realmente esperan nuestros clientes, usuarios y colaboradores?

Las organizaciones que logran excelencia no son las que nunca tienen problemas. Son las que convierten cada problema repetitivo en una oportunidad para rediseñar, estandarizar y mejorar su forma de trabajar.

¿Cuál es el problema que más observa en las organizaciones: procesos poco definidos, falta de medición, baja estandarización o poca conexión con las necesidades del cliente?